دی وی دی نوآوری نظام یافته

بنام خالق خلاق

جدید(نسخه کاملتر) : محصول فروردین ماه سال 1389

با یاد گیری TRIZ میزان خلاقیت خود را برای حل مشکلات فنی و غیر فنی و مدیریتی از ۳ تا ۱۰ برابر افزایش دهید.

TRIZنردبانی است برای حرکت به سوی افکار خلاق و قدرتمند!

لطفاً دقت فرمایید : ایران تریز هیچگونه نمایندگی ندارد.

[e-mail]

[e-mail]

بهبود روش های انجام کار

بنام خدا

بهبود روش های انجام کار

مدرس: مهدی بصیرزاده

کارشناس ارشد مدیریت صنایع

۰۹۱۲۵۴۵۷۸۲۵

[e-mail]

[e-mail]

www.irantriz.ir

بهبود روش های انجام کار

هدف از برگزاری این دوره بازاندیشی و طراحی نو و ریشه های فرایندها برای دستیابی به بهبود و پیشترفت کلان در معیارهای حساس امروزی همچون قیمت ، کیفیت ، سرعت و خدمات میباشد .
شرکت کنندگان در پایان دوره قادر به اعمال تغییرات موثر در سازمان خود در جهت بهبود عملکرد سازمان و فرایندهای آن میباشد .

سرفصل ها :

فهرست موضوعات

• مفاهیم فرایند گرایی
• مفاهیم و تعاریف مهندسی مجدد فرایند های کسب و کار(B.P.R)
• تفاوت های B.P.R و بهبود مداوم
• ارتباط B.P.R. و IT
• الگو گیری از بهترین ها
• مفاهیم تئوریک تغییر
• عوامل موثر در کاهش مقاومت در برابر تغییر
• شناخت  موانع و اشتباهات رایج  و دامنه کاربرد مهندسی مجدد در سازمان ها
• شیوه های کاهش ضایعات  و افزایش بهروری
• مدیریت زمان موثر در کاهش استرس و بهبود روش کار
• روند توسعه تکنولوژی و کسب و کار (منحنی S)
• تکنیک های ایده آل گرایی برای بهبود روش کار

فرآیند چیست؟

فرآیند، معرف یک یا دسته ای از فعل و انفعالات است که به منظور تبدیل داده ها به باز داده ها انجام می گیرد.

گاهی فرآیند را جعبه تبدیل transformation یا جعبه سیاه ( black box) می نامند، زیرا در این مرحله یا در داخل این قسمت، عملیاتی انجام می شود که ممکن است قسمت یا حتی همه آن برای انسان یا بیننده، ناشناخته باشد.

 

به عنوان مثال در مدرسه، تمام داده ها مانند دانش آموز، آموزگار، بودجه و تجهیزات به خاطر عمل آموزش به کار می‌رود. فرآیند همان تغییراتی است که در دانش آموزان انجام می شود و به موجب آن، آن چه را که قبلاً نمی‌دانستند یاد می گیرند.

فرآیندهای موجود در هر سازمان برای دستیابی به ماموریت سازمان طراحی شده اند؛ تا با عملکرد بهتر نیازهای اساسی مشتریان را تأمین نمایند.

برای پاسخگویی به نیازها و خواسته های مشتری ها باید فرآیندهای موجود کارایی و اثر بخشی لازم را داشته باشند. یک فرآیند زمانی کارایی لازم را خواهد داشت که بصورت درست انجام گیرد و زمانی از اثر بخشی برخوردار خواهد بود که بصورت درست انتخاب و طراحی شده باشد.

 تفاوت میان «وظیفه» و «فرآیند»

تفاوت میان وظیفه و فرآیند، همانند تفاوت میان جزء و کل است. وظیفه واحدی از کار است؛ فعــالیتی که معمولاً یک نفر انجام می دهد. در برابر، فرایند، گروهی از وظیفه های به هم پیوسته است که با همدیگر، نتیجه ای باارزش از دید مشتری را به بار می آورند.

آیا عمر سازمانهای وظیفه گرا به سر نیامده،  تیم جراحی که مشغول عمل است را در نظر گرفته، جراح همینکه شکم را پاره کرد بگوید خوب من کارم تمام شد. بنشیند یا برود . یا مسئول بیهوشی پس از بیهوش کردن مریض بگوید خداحافظ  . چه اتفاقی خواهد افتا د.  سرنوشت واحدهای وظیفه گرا این چنین است که دیگراین واحدها  را  نمی توان تحمل کرد آیا در شرایطی که قرار داریم هر کس هر کاری دلش خواست می تواند  انجام دهد.

تفاوت ویژگیها در سیستم وظیفه ای و فرآیندی

در ویژگی کار (روند وظیفه محوری) سه واژه (( رئیس – فعالیت – وظیفه )) وجود داشته که در روند فرآیند محوری  بجای آنها ، واژه های (( مشتری - فرآیند - نتیجه )) قرار می گیرد.  رسالت فرد حل مشکل مشتری و جلب رضایت اوست . مسئولیت او نیل به نتیجه نهائی و مورد انتظار مشتری است و نه انجام وظیفه های مستقل یا پیروی از دستورهای سرپرستان.

ضرورت ایجاد سازمانها / شرکتهای فرآیند محور

در گذشته سازمانها و شرکتها فقط یک ارباب موثر ( سرمایه گذار/ مدیر ) داشت اما اینک دو ارباب موثر(سرمایه گذار/ مدیر– مشتری) دارد و باید جهت خشنودی سرمایه گذار/ مدیر، رضایت مشتری جلب گردد.

  مشتری به ساختار، روشهای اداری و مالی ، فرهنگ سازمانی و ... توجهی ندارد  او فقط به نتیجه و ارزشی که به او تحویل می شود توجه دارد. این پایه و اساس سازمانهای فرآیند محوراست .

تفاوت روش های سنتی و فرآیندی در سازمان در جدول زیر خلاصه شده است:

معیارها	سنتی	فرآیند محور
سازمان	وظیفه گرا	مشتری گرا
رابطه	عمودی	افقی
تمرکز	مسئولیت	ارزش
واحد کار	شغل	نقش
سطح کار	ثابت	تغییر پذیر
ساختار	ثابت و عمودی	متغیر و تیمی
روش کار	پیچیده	ساده
تقسیم کار	ساده	گسترده
نوع کار	انفرادی	تیمی
هدف	رفع مسئولیت	قبول مسئولیت
طبقات ساختار	زیاد	کم
مالکیت فرآیند	ندارد	دارد
تعریف روش	متغیر	مستند
منابع مشتریان	غیر مشخص و ثانوی	اصلی و مشخص

چگونگی تاثیر تغییر فرآیندها بر بخشهای مختلف سازمان

n      در فرآیند محوری ، نتیجه کار با اهمیت است نه اجزای تشکیل دهنده آن( در سازمانهای وظیفه گرا هیچکس مسئول انجام یک فرآیند یعنی انجام  کاری کامل و از آغاز  تا پایان نیست ) .

n      مدیران از حالت ریاست دست کشیده و بیشتررفتار مربیان را پیدا می کنند.

n      توجه کارکنان از مدیران به مشتریان بر می گردد.                                                  

( توجه )

     مربی فردی است که مسئولیت شناسائی افراد متخصص و آماده کردن آنها را برای کار بعهده دارد. نقش اصلی مربی ، گسترش و بالا بردن توانمندیها و ارزشهای منابع انسانی است . مربی به گرد آوری و گسترش مهارت نیروهای مورد نیازسازمان در تخصصهای گوناگون می پردازد . سازمانها و شرکتها باید مربی امور مهندسی ، فروش ، نظامهای اطلاعاتی و... داشته باشند . مهارت عمده مربی ، توان آموزش ، خوب گوش دادن ، ارزیابی و راهنمائی است .

هدف مهندسی مجدد

•         هدف مهندسی مجدد ، سازمانها نبوده بلکه فرآیندها هستند (همه سازمانها و شرکتها از ترکیب فرآیندها بوجود آمده اند . در حقیقت فرآیندها همان فعالیتهای اصلی هستند که سازمانها و شرکتها انجام می دهند .)

•          مهندسی مجدد در پی سازماندهی مجدد کار و نه کاهش نیروی انسانی است .

•          مهندسی مجدد کوچک سازی نیست.

•          مهندسی مجدد کار را حذف می کند نه شغل یا افراد را .

•         مهندسی مجدد به معنای کار بیشتر با امکانات کمتر است .

مهندسی مجدد چه نوع پدیده ای است ؟

مهندسی مجدد یک پدیده از بالا به پائین است . شاید بتوان انتظار داشت که بهسازی تدریجی از پائین به بالا بوجود آید. لیکن با توجه باینکه لازم است تا از مرزهای سازمانی و وظیفه های مستقل اداری گذر کند . باید از سوی مدیریت ارشد سازمان تائید و پشتیبانی گردد .

ماهیت مهندسی مجدد

مهندسی مجدد اصلاح نیست ، انقلاب است ، بهبود آنچه قبلا وجود داشته نیست . بلکه دور ریختن آن ، رها کردن  آن و شروع دوباره است . پیاده کردن سازمانی نو بر فرآیندهای کهنه و غیر کارآمد مانند رنگ آمیزی دیواری فرسوده است .

تفاوت مهندسی مجدد ( BPR ) با بهبود مستمر

مهندسی مجدد

·        تغییر اساسی

·        سرمایه گذاری زیاد

·        تاکید بر فن آوری و افراد

·        ساخت مجدد

بهبود مستمر

·        تغییر تدریجی

·        سرمایه گذاری کم

·        تاکید بر اقدامات و افراد

·        بهبود وضع موجود

چه چیزی مهندسی مجدد نیست

•         مهندسی مجدد روش تازهای برای بهسازی وضع موجود نیست .

•         مهندسی مجدد برنامه ای برای بالا بردن روحیه کارکنان و یا انگیزش نیروی فروش محصولات و خدمات نیست که رایانه های کهنه و... را با شتاب بیشتری به کار وا دارد .

•         مهندسی مجدد در پی تعمیر و بهسازی چیزی نیست .

•         مهندسی مجدد در پی دگرگون ساختن رفتار کارکنان و مدیران نیست .

•         مهندسی مجدد کوچک سازی نیست .

•         مهندسی مجدد در پی کاستن از لایه های سازمانی ، افقی کردن سازمان و بازسازی آنها نیست .

•         مهندسی مجدد تجدید ساختار نیست .

•         مهندسی مجدد یک مد و هوس نیست .

نقش فن آوری اطلاعات (IT) در مهندسی مجدد

بلحاظ اهمیت بسیار و نقش حساس و برجسته IT  در مهندسی مجدد فرآیندهای سازمان، امروزه اگر سازمانی نتواند دیدگاه خود را در مورد IT دگرگون کند، عدم موفقیت مهندسی مجدد درحرفه اش را بدنبال خواهد داشت.

 تشخیص نیروی نهفته در IT  و کاربرد آن در سازمانها نیازمند طرز تفکر ویژه و تحول گرایانه است.

نباید IT  را با عینک وضع فعلی فرآیند دید و سئوال کرد که چگونه از این فن آوری برای بهتر کردن آنچه اکنون انجام می دهیم استفاده کرد ؟ بلکه باید بگوئیم چگونه می توان از این فن آوری استفاده کرد تا آنچه را که امروز در توانمان نیست ایجاد کنیم.

 توسعه IT  این فرصت را به سازمان داده که با بهره گیری از آن فرآیندهای خود را اثر بخش نمایند.

 قدرت IT  در بهسازی فرآیندهای موجود نبوده بلکه این قدرت ، سازمان را به شکستن مقررات کهنه و خلق مسیرهای جدید برای انجام کار توانمند می سازد .

 امروزه، مهندسی مجدد فرآیندها بدون نقش این فن آوری از کارآمدی لازم برخوردار نبوده و نتیجه بخش نخواهد بود.

سازمانها / شرکتهای نیازمند به مهندسی مجدد

•         نخست آنهائیکه در مشکلات ژرف و جدی غوطه ورند  و چاره دیگری ندارند .

•         دومین گروه آنهائی هستند که هنوز با مشکلات بزرگ دست به گریبان نشده اند ولی مدیریت آینده نگر آنها ، خطر را از دور احساس می کنند .

•         گونه سوم آنهائی هستند که در وضعیتی بسیار عالی قرار دارند . در حال و افق آینده آنها مشکلاتی به چشم نمی خورد ولی مدیریت این گونه شرکتها از بلند همتی و  پشتکار بسیار بالائی بر خوردار است .

خطرهای نابود کننده مهندسی مجدد

یکی ازخطرهای نابود کننده مهندسی مجدد این است که کارکنان گمان کنند این هم یکی از برنامه های ماهانه است. این خطر بیشتر هنگامی محتمل است که کار به دست گروهی از کارکنان ستادی سپرده شود. مدیریت باید مسئولیت انجام مهندسی مجدد را به مدیران صف که خود در گیر عملی مسائل هستند واگذارد .

زمان مورد نیاز برای مهندسی مجدد

بیشترین مدت برای تکمیل یک طرح و اندیشه نوین و آغاز به اجرای عملی آن  حدود 12 ماه بوده و طولانی تر شدن آن  مایه نا شکیبائی ، سر در گمی و  بر یدن  توان کارکنان می شود . اگر نتوان نتایج ملموسی طی یک سال را بدست آورد انگیزه و پشتیبانی لازم برای توفیق در تلاش از دست می رود.

راه حل های کلی مورد استفاده در مهندسی مجدد

·        برون سپاری فرآیند ها :

§           برون سپاری کامل

§           برون سپاری بخشی از خدمات

·         توانمندسازی به کمک فنآوری اطلاعات : (IT)

§           ایجاد سیستم های نرم افزاری

§           توسعه سیستم های موجود

§           یکپارچگی اطلاعات بین استان ها و ستاد

·         اصلاح  و بهبود فرآیندها :

§           حذف فعالیت های غیر ضرور

§           ادغام فعالیت ها و یکپارچه سازی

§           ایجاد فرآیند های جدید

·         تمرکز زدایی و تفویض اختیار :

§           تمرکز زدایی کامل

§           تمرکز زدایی نسبی

·         نقدی شدن خدمات

تغییرات سازمان پس از بازمهندسی فرآیندها

•         تبدیل واحدهای کاری از اداره های تخصصی به تیم های فرآیندی

•         تبدیل شغل ها از یک وظیفه ساده به کارهای چند سویه

•         گرایش نقش افراد از کنترل شده به دارای اختیار

•         انجام کار، بجای آموزش به دانش نیازمند است

•         معیار عملکرد بوده و پاداشها بجای فعالیت به نتیجه داده می شود

•         معیار پیشرفت کار، تواناییها می باشد نه طرز کار

•         گرایش ارزشها از حالت حفظ منافع سازمان به بهره وری

•         تغییر ساختار سازمانی از هرم گونگی به گسترده و افقی

•         مدیران بجای ” ثبت امتیازها “ به ”رهبری“ می پردازند

چهره سازمانهای قرن 21

1- آنها بجای وظیفه ها بر گرد فرآیندها سازماندهی می شوند.

2-  مدیران بجای سرپرستی و پایش به مربی گری و طراحی خواهند پرداخت .

3-  کارکنان بجای کارگر بودن، فرآیند گرا می شوند .

4- ویژگی سازمانهای قرن 21 ، مسئولیت پذیری ، خطر پذیری و ناپایداری است .

برخی از ابزارهای و روش های مورد استفاده در مراحل اجرای BPR

•         نمودارها :نمودار FLOW CHART

•          نمودار جریان داده ها(DFD) و ...

•          نمودارهای علت و معلول

•          مشاهدات حضوری

•          استفاده از تکنیک های خلاقانه کار گروهی و تیمی

•          جلسات بارش افکار  BrainStorming

•         (OJT ) آموزش حین کار

•          تکنیک های خلاقانه پیش بینی روند تکنولوژی و ....

چگونگی انتخاب فرآیندها جهت مهندسی مجدد

•       درجه ناکارائی :

     شناسائی فرآیندهائی که با مشکل مواجه هستند .

•       میزان اهمیت :

    شناسائی فرآیندهائی که بیشترین تاثیر را بر مشتریان دارند .

•       میزان آمادگی :

    شناسائی فرآیندهائی که بیش از بقیه فرآیندها امکان دگرگون سازی دارند .

موارد مورد توجه در مورد فرآیند

به طور کلی می‌توان گفت که در مورد هر فرآیند نکات زیر صادق است:
· دارای نام یا شناسه منحصر به فرد است.
·‌‌ دارای یک هدف است.
·‌‌ مجموعه‌ گام‌ها (عملیات) مشخص و تعریف شده هستند.
·‌‌ توالی عملیات های آن دقیقا مشخص است.
· نقطه شروع و پایان گام‌های فرآیند مشخص باشد.
·‌‌ انجام‌دهند‌گان(مسئولین) هر یک از گام‌های فرآیند مشخص می باشند.
· داده‌های ورودی و خروجی مشخص است.
اجزای فرآیند

هر فرآیند دارای 9 جزء است :

1-نقطه آغاز

2- نقطه پایان

3-درونداد

4-برونداد

5-روش

6-نیروی انسانی شاغل در فرآیند

7- مواد

8- ابزار

9- فضای فیزیکی (محیط کاری که فرآیند در آن اجرا می گردد. همانند اطاق معاینه، کلاس آموزش و ...)

در عین حال هر فرآیند تحت تاثیر عوامل محیطی خارج سازمانی است. این تاثیر می تواند تقویت کننده ویا تضعیف کننده روند اجرای فرآیند باشد. در فرآیند تعامل اجزای یاد شده (در قالب فعالیت ها) به دنبال تبدیل درونداد به برونداد است . آن چیزی که خطوط کلی این تعامل را مشخص می سازد روش اجرای فعالیت هاست .

هدف از اجرای هر فرآیند تحقق نتیجه (برونداد) مطلوب و مورد نظر است .

فرایند سیستم کیفیت جامع:

درون داد:

1-     کیفیت نیروی انسانی

2-     کیفیت مواد

3-     کیفیت ابزار و تکنولوژی

4-     کیفیت مدیریت

5-     پول

6-     ماشین

عملیات:

1-     تعهد

2-     برنامه ریزی

3-     مشارکت

4-     بهبود مستمر

برون داد:

1-     تامین نیاز مشتری

2-     تامین رضایت مشتری

3-     کاهش هزینه

4-     افزایش سود

بازخورد:

1-     ضایعات صفر

2-     حذف دوباره کاری

3-     قضاوت مشتری

4-     کنترل نقطه سربسر

5-     واکنشهای محیطی

اهمیت و مزایای نگرش فرآیندی در  سازمان

ü      به دورنما و مأموریت سازمان معنا می بخشد.

ü      به ایجاد دیدگاه مشترگ بین کارکنان کمک می کند.

ü      کارکنان را به شناخت جامع وضعیت موجود سازمان رهنمون می سازد.

ü      باعث می شود کارکنان به یک تحلیل جامع از وضعیت سازمان دست یابند.

ü      وقتی تمام اجزا و قسمتهای مختلف یک مسئله شناخته شود، شناسایی عوامل موثر بر قسمتهای مختلف براحتی امکان پذیر خواهد بود. لذا کارکنان را در انتخاب راه حل مناسب وکلیدی یاری می نماید.

ü      فرهنگ خودسنجی را در سازمان بوجود می آورد.

ü      با مشخص نمودن اجرای مختلف فرآیندها سنجش جامع را بوجود می آورد.

ü      با شناخت مشتریان، به ایجاد ارتباط با آنها کمک می کند.

ü      سازمانهای عمومی را به سازمانهای مسطح وافقی تبدیل می نماید.

باورهای اشتباه مدیران و راهکارهای فلسفه دمینگ

 1 - اگر قرار است کسی برنده شود عده‌ای دیگر باید بازنده باشند. (در فلسفه دمینگ همه برنده هستند.)

 2 - برای پیش افتادن باید نظر بالادست را جلب کرد.( این نظر در فرآیند تولید کمی حقیقت دارد. ولی درسیستم کیفیت هدف رضایت مشتری است. مهم است تمام تلاش کارمند صرفا برای جلب رضایت بالادستش نبوده و تمام تلاش او باید برای جلب رضایت مشتری باشد.)

 3 - هرگاه اشتباهی صورت گیرد حتما کسی باید سرزنش شود. ( در فلسفه دمینگ این اشتباه از جانب فرد نیست بلکه سیستم اشتباه است. زیرا عملکرد به فرد بستگی چندانی ندارد و بیشتر از سیستمی ناشی می‌شود که او در آن کار می کند. )

 4 - مدیران حاضر به پذیرش این نکته نیستند که اختلاف نظر و سلیقه در هر جایی می‌تواند وجود داشته باشد. (در فلسفه دمینگ، سیستم مسئول وقایعی است که اتفاق می‌افتد و چنان که در سیستم روحیه تعاون وجود نداشته باشد هر کس به نحوی آسیب می‌بیند. در سیستم باید اصلاحات مداوم گنجانده شود.)

 5 - اکثر مدیران فکر می‌کنند که برای بهتر انجام دادن کار باید آن را به بخش‌های کوچکتر تقسیم کرد. (این کار برای کمیت خوب است ولی برای کیفیت باید سیستم را به صورت کلی در نظر گرفت و روش‌هایی را یافت که بین بخش‌های مختلف کار هماهنگی ایجاد کند.)

 6 - مدیران ملاک دانش را مدرک تحصیلی افراد می‌دانند. (دمینگ به ما می آموزد آنچه که ما با آن در آینده روبه‌رو می شویم نیاز به عمری یادگیری و اصلاح و پیشرفت پیوسته دارد.

فلوچارت یا روندنما (Flowchart)

 نموداری است برای نمایش داده‌ها، اطلاعات و روند کار یک الگوریتم بر روی آنها، به‌وسیله نمادهای خاصی و خطوط جهت‌دار بین آنها.

فلوچارت به چه کاری می‌آید؟

·        فلوچارت در واقع نقشه‌ای است که برنامه‌نویسان رایانه قبل از نوشتن برنامه به زبان برنامه‌نویسی اصلی آن را ترسیم می‌کنند. با مروری بر فلوچارت روند اجرای عملیات، مراحل و جزئیات برنامه و ورودی و خروجی هر مرحله از برنامه مشخص می‌شود.

·        نقشه ای است که توالی انجام فعالیتها را نشان می دهد. هر گام یا مرحله بوسیله یک شئ گرافیکی نمایش داده می شود.

·        استفاده از فلوچارت جهت حل هر مسئله‌ای مفید است و بدون در نظر گرفتن زبان برنامه‌نویسی، نوشتن برنامه را سهولت می‌بخشد. علاوه بر این فلوچارت جزئی با ارزش از مستندات هر برنامه می‌باشد که با کمک آن تفسیر برنامه، عیب‌یابی و استفاده توسط شخصی به جز برنامه‌نویس را آسان می‌کند. برای رسم فلوچارت آگاهی و تسلط بر مراحل مورد نیاز و ترتیب آنها جهت به دست آوردن نتیجه مورد نظر با استفاده از داده‌های ورودی به الگوریتمی که فلوچارت برای آن کشیده می‌شود، لازم است.

نمادهای مورد استفاده در فلوچارت

برای رسم فلوچارت از اشکال و نمادهای مشخصی استفاده می‌شود. هر مرحله از الگوریتم با یک نماد و پیکان‌ها منطق و روند الگوریتم را نشان می‌دهند.

البته استاندارد خاصی در زمینه اشکال گرافیکی آن وجود ندارد. اما می تواند به دسته‌های زیر تقسیم شود:

تعریف مهندسی مجدد فرآیند ها

باز اندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشه ای فرآیند ها برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی حیرت آور در معیارهای حساسی چون ،                        

هزینه ، کیفیت خدمات و سرعت                                                                                         و بعبارتی دیگر :

◙     یک شکلی از تغییر سازمانی است .

◙     هدف گذاری برای اخذ نتایج غیر منتظره است .

◙     یک برنامه زیربنائی ،اساسی و اجتناب ناپذیر است .

◙     تفکر مجدد اساسی در جهت تغییر مجموع فرآیندهای شغلی است .

◙     تغییر فرآیندهاست نه واحدها ، وظایف و کارکردها

محک زدن یا الگوگیری از بهترین ها (Bench Marking)

محک زدن رقبا یعنی هنر درک و فهم این نکته که چرا بعضی از رقبا کارهای خود را بهتر از دیگران انجام می دهند. خلاصه اینکه مشتری های راضی تری دارند و نسبت به بقیه از موقعیت برتر و بالاتری برخوردارند. (موتورولا)

محک زدن رقبا عبارت است از فرایند مستمر ارزیابی کالاها، خدمات و روش های انجام کار در مقایسه با رقبا یا رهبران و پیشروان در محیط پر از رقابت امروز.

مهمترین پیام این است که : با راهکارها، رفتارها، ابزارها و ساختارهای متعلق به دیروز نمی توان نسبت به موفقیت در آینده و پیروز شدن بر رقیب و رضایت مشتری امیدوار بود.

تفاوت مزیت نسبی و مزیت رقابتی

مزیت نسبی: مزیت نسبی ناشی از وفور منابع و عوامل تولید و ارزان بودن آنها است به طوری که یک کشور بتواند در صادرات کالا تخصص پیدا کند.

مزیت رقابتی: مزیت ناشی از توانایی صنایع یک کشور در تغییر شکل و تکامل سطح تکنولوژی است تا بتواند در رقابت با سایر کشورها موقعیت بهتری پیدا کند.

روش های انتخاب الگو در الگو برداری

• الگو برداری از محصولات موفق بنگاه
• الگو برداری از قسمت های موفق بنگاه
• الگو برداری از واحد های مشابه موفق رقیب
• الگو برداری از محصولات مشابه موفق رقیب.

سوالات برای شناسایی سهم ها

1. از هر 10 تلویزیون که می فروشید چند دستگاه آن ناسیونال است؟  (سهم بازار)
2. چند مارک تلویزیون می شناسید؟ 5 نوع آنرا نام ببرید

پارس، سونی، سامسونگ، ال جی، ان – ای – سی (سهم در ذهن مشتری)

3. بهترین تلویزیونی را که می شناسید و یا از آن راضی هستید نام ببرید.

سونی (سهم قرار داشتن در قلب مشتری)

معیارهای مقایسه رقبا از نظر مشتری

·        آگاه بودن به نیاز مشتری

·        کیفیت مورد قبول

·        در دسترس بودن کالا

·        مشاوره فنی

·        نیروی فروش

الگوگیری از رقبا (Benchmarking)

1. کدام رقیب از جنبه های مختلف عملکرد از دیگران بهتر است؟
2. عملکرد ما چیست و چگونه است؟
3. چرا آن رقیب موفق تر است؟
4. چرا ما به اندازه او موفق نیستیم؟
5. جایگاه ما در بازار و صنعت کجاست؟
6. نظر مشتری راجع به ما چیست؟

اقدامات لازم پس از شناخت رقبا

·        ابتدا عملکرد خود را اصلاح کرده و به رقیب نزدیک شویم

·        دوم موقعیت او را هدف بگیریم

·        سوم سعی کنیم از رقیب پیشی بگیریم

·        چهارم این وضعیت را حفظ کنیم

مدیریت تغییر چیست؟

فرآیندی ساختار‌یافته و مجموعه‌ای از ابزارها برای پیشبرد اهداف جدید سازمان.

انواع مقاومت در برابر تغییر

•       آشکار و آنی

شایعات و شکایات

کاهش سرعت کار

تهدید شدن با اعتصاب

•        پنهان و بلندمدت

کاهش وفاداری نسبت به سازمان

کاهش انگیزه

افزایش خطاها

افزایش غیبت از کار

برآورد اندازه تغییر

l      دامنه تغییر (گروه‌های کاری، بخش‌ها، قسمت‌ها، مؤسسه)

l      برآورد تعداد افراد تحت تأثیر تغییر

l      تعریف نوع تغییر (خط‌مشی، فرایند، سیستم، سازمان، نقش کاری وغیره)

l      برآورد میزان تغییر (بهبود تصاعدی در برابر تغییر چشمگیر)

رویکرد بهترین تجارب به تقویت تغییر

عامل تغییر :

l      سرپرست مستقیم

بهترین تجارب :

l      تکرار پیام‌های تغییر

l      شفاف بودن

l      پاسخ به سوال ”چه منفعتی برای من وجود دارد؟“

l      استفاده از روش سؤال و جواب

l      درک تفسیر واکنش ها

مدیریت زمان موثر در کاهش استرس و بهبود روش کار

قانون پارکینسون Parkinson's Law

 این قانون توسط پارکینسون که یکی از مدرسان علم مدیریت است در سال 1958در کتاب قانون پارکینسون : پیگیری پیشرفت (Parkinson's Law: The Pursuit of Progress)   نوشته شده است . قانون پارکینسون می گوید کار طوری گسترش می یابد که زمان داده شده را پر کند یا به عبارتی می گوید کار به اندازه ی زمانی که برای انجام آن وجود دارد ادامه می یابد.

یک مثال برای درک بهتر:

قانون پارکینسون می گوید اگر برای انجام پروژه ای یک هفته وقت لازم باشد و به شما برای انجام دادن همان پروژه دو هفته وقت بدهند شما به اندازه ی دو هفته برایش وقت صرف می کنید یعنی شما پروژه را در پایان آن دو هفته به اتمام می رسانید گرچه یک هفته کافی بود. (اصطلاحا کار کش می یابد!)

البته قانون پارکینسون توجیه بسیار مناسبی می تواند باشد برای افراد تنبل و برخی از مدیران!

قانون تکانه ی (اندازه حرکت) موفقیت : 

در فیزیک دبیرستان قانون تکانه را خواندیم : زمان × نیرو = تکانه.

 این قانون می گفت اگر یک نیروی اولیه به جسمی که روی سطحی قرار دارد وارد کنیم آن جسم تا زمانی (بدون اعمال نیرویی دیگر از ما) تا اندازه ای به حرکت خود ادامه خواهد داد.

حال قانون تکانه ی موفقیت (که از همان قانون فیزیکی الهام گرفته است) می گوید: گرچه ممکن است انرژی زیادی برای غلبه بر بی حالی در شروع کار احتیاج داشته باشید ولی وقتی شروع کردید نیاز چندانی به این انرژی نخواهید داشت.

حتما بارها شنیده اید که:"فقط یکی دو هفته ی اول سخت هست ٬بعد از اینکه آن یکی دو هفته گذشت آن کار برای شما آسان می شود و اصطلاحا رو غلتک می افتید!" این همان قانون تکانه ی موفقیت هست.

قوانین عمومی مورفی (Murphy's Law):

1- هیچ کاری به آن سادگی که بنظر می آید نمی باشد.

2- تمام کارها بیشتر از آن چیزی که شما فکر می کنید وقت می گیرند.

3- اگر احتمال اینکه چند پدیده باهم رخ دهند و باعث خرابی سیستم شوند خیلی کم باشد، هنگامی که شما نیاز دارید سیستم درست کار کند این پدیده ها باهم رخ خواهند داد.

4- هر راه حلی که برای مشکلات ارائه می شود، خود مشکلات جدیدی بوجود می آورد.

نتیجه ی قانون مورفی: "بر اساس این قانون، تمام شرایط محتمل برای شکست پروژه را در نظر بگیرید".

قورباغه  را بخورید!:

مارک تواین زمانی گفت:"اگر اولین کاری که هر روز صبح می کنید این باشد که یک قورباغه را زنده بخورید تمام روز خیالتان راحت است که بدترین حادثه آن روز را پشت سر گذاشتین".

قورباغه ی شما مهمترین کاری است که پیش رو دارید و اگر همین حالا فکری به حال آن نکنید احتمالا انجام دادن آنرا به بعد موکول خواهید کرد.

تا اینجا فهمیدیم که قورباغه استعاره از کار است وخوردن قورباغه یعنی انجام دادن کار و هرچه قورباغه زشت تر و بزرگتر باشد خوردنش هم سخت تراست. قورباغه زشت تر و بزرگتر یعنی کار سخت تر و بزرگتر .

یک مثال درمورد روش قورباغه را بخور: فرض کنید قرار است امروز این 3 کار را انجام دهید: به ترتیب کارها رو از مشکل به آسان(از نظر خودم) می نویسم:  درس خوندن برای کنکور٬ نوشتن یک مقاله در مورد مدیریت زمان و نوشتن یک مقاله در مورد موفقیت و کامیابی. یعنی برای من درس خواندن برای کنکور٬ زشت ترین وبزرگترین قورباغه می باشد٬ پس ابتدا درسم را می خوانم و بعد سراغ تهیه مقاله در مورد مدیریت زمان و موفقیت می روم.

روش قورباغه را بخور می گوید اگر قرار است یک قورباغه را بخورید تماشا کردن آن فایده ای ندارد٬ اگر قرار است یک مقاله در مورد قورباغه بنویسید٬ معطل نکنید سریع اقدام کنید٬ اگر قرار است یک کتاب درسی را بخوانید فکر کردن و دور اتاق چرخیدن و... فایده ندارد.

روش قورباغه را بخور می گوید  از بین دوتا قورباغه(که هر دو را باید بخورید)ابتدا قورباغه ی بزرگتر و زشت تر را انتخاب کنید هیچ توجه ای به چشمک های قورباغه زیبا نکنید!

شاید شما بگویید بعضی از کارها را باید در یک زمان خاص انجام دهیم یعنی مجبوریم که اینگونه عمل کنیم( مثل کلاس های دانشگاه) و در نتیجه ترتیب خوردن بعضی از قورباغه ها دست ما نیست.بله درست است استثنا هم وجود دارد.

آیا لازم است از همه ی روش ها و قوانین مدیریت زمان استفاده کنیم ؟ به نظر من خیر٬ ولی هر کدام از این روش ها حداقل ارزش یک بار امتحان کردن را دارند.

اصل شفافیت
هرچه هدف ها شفاف تر باشند ، کارایی شما در رسیدن به آنها بیشتر می شود .
شفاف بودن هدف ، 80% از موفقیت است .
موفقیت یعنی هدف و بقیه فقط تفسیر آن است .
هر چه تعداد اهداف مکتوب بالاتر باشد تعداد کارهایی که در یک زمان انجام میشود نیز بالاتر است.    (برایان تریسی)

تنبلی کنید!:

تنبلی یا مسامحه کاری خلاق یکی از موثرترین روش های عملکرد شخصی است که می تواند زندگی شما را تغییر دهد مسامحه کردن خلاق یعنی آنکه فکورانه و به عمد تصمیم بگیرید چه کار هایی است که در حال حاضر می خواهید آنها را کنار بگذارید مشروط بر اینکه کنار گذاشتنی باشند.

اگر عمدا کارهایی که بی اهمیت هستند انجام ندهید یا به عقب بیندازید٬ فرصتی برای انجام دادن کار های مهمتر باقی می ماند.حتما به دفعات شنیده اید که : " در مواقع لزوم به درخواست دیگران٬ قاطعانه و مودبانه٬ نه بگویید."این یک اصل در مدیریت زمان است. حال اگر خود شما از خودتان درخواست انجام کاری کنید چه؟در این مورد نیز اگر لازم بود بگویید نه.

اصل 10 برای 90:

اولین 10 درصد زمانی را که صرف برنامه ریزی کارتان می کنید 90 درصد در انجام دادن کارتان صرفه جویی می کند و این یعنی مدیریت زمان!

دو اصل اساسی در برنامه ریزی:

 ۱-برنامه ریزی داشته باشید ولی در برنامه ی خود غرق نشوید و انعطاف داشته باشید. چرا غرق نشویم؟ خیلی ساده است. شاید شنیده باشید که٬ برنامه ریزی آوردن آینده به حال است٬ تا بتوان کاری برای آن کرد. ما که از آینده خبر نداریم٬ یعنی ممکن است در آینده اتفاقاتی رخ دهد که ما از قبل آنها را پیش بینی نکرده باشیم و به همین دلیل در برنامه لحاظ نکرده ایم٬ پس برنامه را تغییر می دهیم (اصل انعطاف).

۲-خودتان برنامه ریزی کنید و به دیگران اجازه ندهید برای شما برنامه ریزی کنند. چرا؟ چون هر شخص ظرفیت منحصر به فردی دارد. البته این بدان معنی نیست که از تجربیات مشاوران استفاده نکنیم.

قانون مه یر (Meyers Law):

قانون "مه یر" می گوید پیچیده کردن چیز ها کار ساده ای است اما ساده کردن آنها کار پیچیده ای است. اما چگونه کارها را ساده کنیم  و در نتیجه در زمان کمتری کار را انجام دهیم؟ در قسمت دوم مقاله ی "مدیریت برتر زمان" به سه مورد زیر خواهم پرداخت:1- تکنیک های ساده کردن کارها 2-دیگر قانون ها و روش های مدیریت زمان 3-از بالا به قضیه نگاه خواهیم کرد تا به یک جمع بندی کلی برسیم٬ طوری که از دریچه ی تئوری بگذریم و به دنیای عمل برسیم!

 قانون پیچیدگی:

 پیچیدگی هرکاربرابراست =( تعداد مراحل آن کار به توان 2 ) پس هر چه تعداد مراحل کاری کمتر باشد راحت تر انجام می گیرد.فرض کنید با کسی تماس می گیرید چون تعداد مراحل کار یکی است در نتیجه پیچیدگی آن برابر 1 است اما اگر این کار را به شخص دیگری واگذار نمایید کار را دو مرحله ای کرده اید(1- واگذاری کار2- تماس از طریق شخص دوم) در نتیجه پیچیدگی کار می شود 2 به توان 2=4 . یعنی امکان افزایش زمان٬هزینه٬اشتباهات یا بد فهمی از 1 به 4 افزایش پیدا کرده است!

حال اگر از کسی بخواهید تا به فرد ثالثی بگوید که تماس بگیرد(کار سه مرحله شد) پیچیدگی کار می شود.

تفکر جانبی

نمونه مسائلی که با تفکر جانبی بهتر حل می شوند:

شرکت چگونه می تواند محصولات بیشتری به فروش برساند؟

تعطیلات امسال کجا بروم؟

چگونه می توانیم از تصادفات جاده ای بکاهیم؟

چگونه می توانیم از ضایعات بکاهیم؟

چگونه می توان در بحران های اقتصادی به رقابت پرداخت؟

چگونه می توان در مصرف سوخت صرفه جویی کنیم؟

چگونه می توانیم در شیوه انجام کارهایمان بهبود ایجاد کنیم؟

حل مساله از طریق گروه

طوفان فکری / بارش مغزی/ یورش فکری(Brainstorming)

بنیان گذار و مبدع روش یورش فکری الکس اسبورن Alex Osborn {1938} می باشد؛ که تلاش او جهت بسط روش یورش فکری ستودنی است. به نظر اسبورن، این نام برازنده­ی جلسه هایی بود که وی برگزار می کرد؛ چون یورش فکری به معنی بهره­گیری از مغز برای یورش بردن به یک مسأله یا پرداختن به یک موضوع است.

در فرهنگ وبستر بارش فکری بدین صورت تعریف شده است:« به کارگیری فن گردهمایی که به وسیله ی آن عده ای، راه حل هایی را برای مسأله ای از طریق ارائه ی مجموعه ایده های خود می یابند.»

تعریفی دیگر« بارش فکری عبارت است از اجرای فن و گردهمایی ای که از طریق آن عده ای می کوشند برای حلّ یک مسأله ی بخصوص، با انباشتن تمام افکار و اندیشه هایی که همان جا ارائه می گررد؛ راه حلی بیابند.»

نکات اساسی تعریف

۱. بارش فکری به صورت گروهی است.

۲. تلاش فکری و ذهنی به صورت گروهی انجام می گیرد؛ تا راه حلی به دست آید.

۳. راه هایی برای حل یک مسأله یا موضوع پیشنهاد می شود.

۴. بارش فکری نوعی حمله ی ذهنی به موضوع است؛ که طی آن، شرایطی ایجاد می شود تا شرکت کنندگان فی البداهه نظر خود را ابراز دارند.

قوانین روش بارش فکری:

قانون اوّل: انتقاد ممنوع

قانون دوّم: پرواز در رؤیا

قانون سوّم: کمیت گرایی/ هر چه بیشتر بهتر!

قانون چهارم: ترکیب، تلفیق، تغییر دادن و تکوین اندیشه­ها

قانون پنجم: مستند سازی ایده ها

تعداد افراد شرکت کننده در جلسه­ی بارش مغزی:

بین 10 تا 40 نفر متغیر است.

زمان و طول جلسه­ی بارش مغزی:

طبق نظر دکتر سیدنی.جی.بارنز که تبحر خاصی در مدیریت جلسه ی بارش مغزی دارد؛ زمان را بین 20 تا 45 دقیقه تعیین می­کنیم.

تکنیک خلاقیت شش کلاه تفکر
ادوارد دوبونو پدر تفکر خلاق‌ در کتاب‌ «شش‌ کلاه‌ تفکر» یک‌ روش‌ خلاقانه‌ ارایه‌ می‌کند و از طریق‌ آن‌ می‌کوشد نشست‌ افراد به‌ دور یکدیگر را به‌ اقدامی‌ ثمربخش‌ و کارا تبدیل‌ کند.
در ایده شش کلاه تفکر، دو هدف اصلی دنبال می شود. یکی ساده کردن عمل تفکر و دومی ایجاد نوعی تغییر در طرزتفکر است. این کلاههای شش گانه یک نوع اطمینان و راحتی را برای یک نوع خاصی از تفکر به وجود آورده تا بهتر بتوان ازطریق آن به نتیجه مطلوب دست یافت.

کلاه سفید: اطلاعات و ارقام، واقعیتها، کاملاً سفید؛
کلاه قرمز: احساسات و عواطف و همچنین حس ششم؛
کلاه سیاه: قضاوت منفی، یا پرسش مبنی بر اینکه چرا این مورد یا مسئله کارآیی ندارد. تظاهر به مخالفت؛
کلاه زرد: نور خورشیـــــد، روشنــایی و خوش بینی، فرصتهای سازنده و مثبت.
کلاه سبز: انگیزه، حرکت، تفکر خلاق و بــاروربودن، مانند به وجود آمدن گیاهان از دانه ها؛
کلاه آبی: خونسرد و کنترل شده، رهبر ارکستر، فکر کردن درباره تفکر.

اهداف اصلی تکنیک شش کلاه تفکر

• ساده کردن تفکر: پرداختن جداگانه به عواطف، منطق، اطلاعات، امید و خلاقیت
• تفکری ساده تر، دقیق تر، شفاف تر، سریع تر و اثربخش تر
• فراهم کردن زمینه جهت تغییر آگاهانه الگوهای ذهنی به منظور استفاده از تمامی ظرفیت های ذهنی

بازی جدی لگو
LEGO SERIOUS PLAY (LSP)

بازی جدی با لگو بعنوان ابزاری قدرتمند به منظور ارتقاء عملکرد کسب و کار از طریق نوآوری و خلاقیت طراحی شده است.
بازی جدی لگو یک فرآیند است که به گروه های کاری اجازه می دهد به سرعت و به روشنی مسائل پیچیده و شلوغ کسب و کار را درک کنند و با اعتماد به نفس و تعهد به یافتن راه حل موثر اقدام نمایند.

بازی جدی لگو یک ابزار قدرتمند است که برای موارد ذیل مفید است :
• وادار کردن تمام اعضای تیم به دخالت واقعی در حل مسائل
• اطمینان از اینکه همه به طور فعال بهترین مشارکت و همکاری را داشته باشند.
• دستیابی به یادگیری انگیزشمند ، نوآوری ، خلاقیت و روش های جدید تفکر
• وادار کردن کارکنان به صحبت کردن در مورد احساسات واقعی خود به جای صحبت نکردن و سکوت.

روش بازی جدی لگو راه حل های از قبل آماده شده ای ارائه نمی دهد. تمام راه حل های ارائه شده توسط مشارکت کنندگان نشاندهنده نتیجه درک مشترک همه آنها از پیچیدگی یک مسئله است.

این روش در برقراری ارتباط موثر بین افراد گروه کمک می کند، و در شناسایی مشکلات واقعی و توسعه راه حل برای آنها بسیار موثر است.

بازی جدی با لگو ابزاری است برای :
تفکر
حل مسأله
ارتباط موثر
می توانید برای موارد ذیل مورد استفاده قرار گیرد :
خرید و فروش، کسب و کار پیچیده و مسائل سازمانی
راه های جدیدی کار با تکنولوژی

مقدار زیادی از فعالیت مغز با دست های درگیر است.
دست زدن به اشیاء بخش های مختلف از مغز را بیش از نگاه و تفکر در مورد آنها فعال می کند.

نظریه تریز (TRIZ) مهمترین اختراع قرن!

TRIZ یک واژه مخفف روسی برای تئوری ابداعی حل مسأله یا نوآوری نظام یافته است.

TRIZ بر اساس اصول اختراعی حاصل از مطالعه بیش از یک و نیم میلیون ثبت اختراع نوآورانه در جهان بنا شده است.

گنریش آلتشولر بیش از 200000 اختراع ثبت شده (پتنت) را مورد بررسی قرار داد تا متوجه شود اختراعات به عنوان مسئله های ابداعی (یعنی مسئله هائی که راه حل آنها مشخص نیست و بایستی آن را با روش های خلاق و ابداعی کشف کرد) چگونه حل شده اند .

تیجه نهایی ایده آل(Ideal Final Result (IFR)) توصیفی است از بهترین راه حل ممکن برای حل یک مشکل ( یا تناقض)، بدون توجه به منابع یا محدودیت های مسئله اصلی. IFR یکی از مفاهیم اساسی TRIZ است. یک IFR خوب می تواند به یک حل کننده مسئله کمک کند تا بر گرایش روانی یا رخوت ذهنی خود غلبه کند و به راه حل میانبر با تفکر به راه حل در قالب کارکرد و بدون توجه به خود مشکل و ریشه آن( تمرکز بر روی کارکردها و نه بر روی فرایند و ابزار موجود.) برسد. ایده IFR برای ایجاد تعریفی روشن از اهداف بهبود و حذف دوباره کاری هاست (حل مسئله درست از ابتدا). یکی از مفاهیم پایه ای TRIZ هدایت یک سیستم به سمت افزایش ایده آل بودن (عملکردی ) است. نتیجه نهایی این تکامل رسیدن به نتیجه نهایی ایده آل یاIFR به شرح زیر است:

•        دارا بودن سیستمی با تمام مزایا.

•        بدون زیان و صدمه و

•        بدون هیچگونه هزینه از مسئله اصلی

یک سیستم ایده آل بعنوان یک عملکرد خالص و ناب است زیرا:

•        هیچ فضایی را اشغال نمی کند.

•        هیچ وزنی ندارد

•        هیچ کارگری نیاز ندارد

•        هیچ تعمیری نیاز ندارد

•        دارای مزایا بدون صدمه است.

لذا یک سیستم ایده آل سیستمی است که وجود فیزیکی ندارد ولی عملکرد آن وجود دارد(نظیر دانشگاه مجازی).

قانون افزایش سطح ایده آل بودن (قانون کمال) در TRIZ، به این معنی است که نظام های فنی همواره به سمت افزایش درجه ایده آل بودن یا کمال خود پیش می روند. ایده آلی یا سطح ایده آل بودن عبارت از نسبت جمع کلیه عملکردها و جنبه های مثبت و مفید سیستم به جمع کلیه اثرات زیانبار یا جنبه های منفی و مضر سیستم.

هر چه صورت کسر بیشتر و مخرج آن کمتر شود عملاً ما به سوی ایده آل بودن گام برمی داریم.

چند داستان :

چه کسی مانع را از میان بر می دارد ؟!

•         روزی میخ زنگ زده ای در جلو درب ورودی سالن تولید یکی از کارگاهها نمودار شد . صبح همان روز ، مردی از آنجا عبور کرد و متوجه آن میخ نشد ( عدم آگاهی از مساله ) و خوشبختانه آن روز اتفاقی نیفتاد.

•         دومین نفری که از آن محل عبور می کرد ، متوجه میخ شد ( آگاهی از مشکل ) ولی بسرعت از روی آن عبور کرد و هیچگونه اقدامی در جهت دفع آن انجام نداد . یا شاید فرصت آن را نداشت و یا اهمیت چندانی برای آن قایل نبود و در قبال این موضوع احساس مسئولیت نکرد .

•         نفر سوم در هنگام عبور میخ را دید و با خود اندیشید ، اگر کسی میخ را نبیند و با پایش برخورد کند ، ممکن است گرفتاری به وجود آید ( آگاهی از بحران ) ، با این وجود ، چندان بدان اهمیت نداد و به راه خود ادامه داد . او با خود می گفت : « سرانجام کسی متوجه این میخ می شود و آن را از میان بر می دارد ، من فرصتش را ندارم »

•         دیری نگذشت که گذار نفر چهارمی هم به آن سو افتاد . از قضا این فرد ، بسیار متعهد ، دلسوز و با مسئولیت بود و بی درنگ با خود نجوا کرد که :

« خدا را شکر که زود متوجه این خطر شدم و اکنون می توانم با برداشتن آن ، جلوی حوادث ناگوار بسیاری را بگیرم ! ) .

او بدون فوت وقت دست به کار شد ، میخ را از جا در آورد و درون سطل زباله انداخت و با آرامش و نشاطی که حاکی از رضایت خاطر و اطمینان قلب بود به راه خود ادامه داد ( آگاهی از خطر ، احساس مسئولیت و اقدام به موقع ) .

•         کشف و آگاهی از یک بحران آن را حل نمی کند . برای حل بحران ، مشکل باید بی درنگ دست به کار شد و قدمهای موثر و کار سازی برداشت و نسبت به این کار تعهد کامل داشت . اگر نسبت به موانع و مشکلات کوچک بی تفاوت باشیم خود را در گرداب بزرگی می افکنیم که بآسانی خلاصی از آن ممکن نیست !

تقسیم کار عجیب

•         در زمانهای بسیار قدیم امپراتوری وجود داشت که به کارهای سرزمین خود رسیدگی می کرد . امپراتور با مشکلات و دشواری های زیادی روبرو بود و همواره در پی آن بود که از بار سنگین کارهای روزمره اش بکاهد . لذا تصمیم گرفت وزیر یا نفر دومی برای خود تعیین کند تا در رتق و فتق امور به او کمک نماید . بدین منظور ، فرد مناسبی را انتخاب کرد و از همان ابتدا به وی گفت : « بیا کارها را با هم تقسیم کنیم ، تو تنبیه ها را انجام بده و من مسئول تشویق ها و پاداش ها خواهم بود .»

•         وزیر که اولین مسئولیت ها را تحویل می گرفت قبول کرد و هر دو با این خط مشی به استقبال حوادث رفتند . پس از چندی امپراطور دریافت که هر وقت او کاری را از کسی می خواهد ، آن فرد کار را کم و بیش انجام می دهد . ولی وقتی وزیر خواستار انجام کاری می شود ، همه با شور و شتاب و سرعت عجیبی به دنبال آن می دوند . امپراتور در سر این کار در مانده بود و هر چه فکر می کرد ، راه به جایی نمی یافت . سرانجام تصمیم گرفت برای کشف این موضوع ، کار خود را با وزیر عوض کند . به همین سبب ، او را احضار کرد و گفت : « بیا دوباره با هم تقسیم کار کنیم . مدتی است که تو همه توبیخ ها را انجام داده ای ، حالا من این کار را به عهده می گیرم و تو عهده دار تشویق ها باش و پاداش بده » وزیر هم قبول کرد و هر دو کار خود را با هم عوض کردند .

•         پس از گذشت یک ماه ، اوضاع دگرگون شد و همه چیز به هم ریخت و وزیر ارتقاء مقام یافت و به امپراتوری رسید . قضیه از این قرار بود که چون امپراتور ، قبلا مسئول تشویق ها بوده و در این نقش ، آدم مهربان و حسن جویی بود ، مردم اورا دوست می داشتند و حالا که شروع به تنبیه و سرزنش این و آن کرده بود ، با او چپ افتاده بودند و می گفتند : این مرد را چه می شود ؟ چرا این گونه رفتار می کند ؟ و سرانجام به این نتیجه رسیدند که او دیگر به درد امپراطوری نمی خورد و باید کسی دیگر به جایش بنشیند !

•         چندی بعد مردم ، امپراتور را عوض کردند و برای جانشینی او به شور و مشورت پرداختند . می دانید سرانجام چه کسی را به جای او برگزیدند ، آنها وزیر را به جای او نشاندند ! زیرا سلوک امپراتور از حسن خلق به خشونت و رفتار وزیر از تنبیه به تشویق گرایش پیدا کرده بود !

•         اگر در اداره امور ، ابتدا با سختگیری و جدیت آغاز کنیم و سپس روش ملایمت و نرمی را در پیش بگیریم ، موفق تر خواهیم بود .

•        

فلسفه پیدایش دکمه لباس

•         می گویند سالها قبل در یک روز سرد وقتی ملکه انگلیس از پنجره قصرش به بیرون نگاه می کرد ، مشاهده کرد برخی از سربازان محافظ قصر ، آب بینی خود را که در اثر سرما جاری شده است با آستین خود پاک می کنند . او از این عمل ناراحت شد و دستور داد روی آستین سربازان یک سری دکمه بدوزند تا سربازان نتوانند از آستین خود برای پاک کردن آب بینی استفاده کنند . بتدریج وجود دکمه روی آستین جز لاینفک لباس نظامی درآمد !

•         سالها بعد وقتی ارتش امریکا اعلام کرد که هر کس کاهشی در هزینه های نظامی ایجاد کند پاداش مناسبی دریافت خواهد کرد ، یک خیاط با پیشنهاد حذف دکمه های اضافی توانست پاداش خوبی دریافت کند . زیرا با توجه به تعداد سربازان ، لباس ها و دکمه های هر لباس ، صرفه جویی قابل توجهی حاصل شده بود !

•         متاسفانه وقتی ما به اطراف خود نگاه می کنیم ، موارد و مسایل بسیاری را می بینیم که در گذشته بنا به علتی ایجاد شده ولی پس از گذشت زمان با آنکه علت اصلی مدتهاست که از بین رفته ، لیکن قید و بند ایجاد شده توسط آن همچنان باقی است . دلیل این امر آن است که ما به رفتار گذشته خود بتدریج عادت می کنیم و آن کارها برایمان عادی می شود . ما در واقع در دام عادتهایمان اسیر هستیم . تلاش کنیم تا از این دام ها رهایی یابیم تا بتوانیم عملکرد خود را بهبود بخشیم و کارها را از مسیر بهتری به جریان بیندازیم .

                               موفق باشید.

www.irantriz.ir